Tradycyjne media są na zakręcie. Ale znane marki nie zamierzają zejść ze sceny

Pierwszym prelegentem był Louis Dreyfus, prezes i dyrektor generalny Le Monde Group. Opowiadał o niezwykłej transformacji francuskiego giganta, który pod jego wodzą podwoił redakcję i zmierza w kierunku miliona subskrybentów. Kluczem do sukcesu okazało się postawienie na czytelników.

– Dwie trzecie naszych przychodów pochodzi od czytelników. Jest to albo sprzedaż druku, albo subskrypcja cyfrowa – podkreślił, dodając, że w przypadku Le Monde połowa przychodów pochodzi z subskrypcji, co stanowi "spory atut".

Ta zmiana nie była łatwa. Dreyfus przypomniał czasy, gdy założyciel Le Monde, Hubert Beuve-Méry,"mówił swojemu personelowi, żeby było nudno. Im poważniejsze, tym nudniejsze było Le Monde, tym lepiej".

To były czasy bez zdjęć i koloru. Przez ostatnie 15 lat Le Monde musiało "nadrobić zaległości i otworzyć się na szerokie tematy", inwestując w pokrycie nowych obszarów, takich jak prawa kobiet, seksualność, zmiany klimatyczne czy kwestie osobiste.

Najważniejszą, choć może "staromodną" decyzją, była inwestycja w newsroom.

– Kiedy przejąłem stery Le Monde, mieliśmy 310 dziennikarzy etatowych. W tej chwili mamy 560 dziennikarzy etatowych – mówił Dreyfus. Powód? – Potrzebujemy więcej ludzi, aby mieć więcej czasu na lepsze reportaże. Myślimy, że jeśli ludzie subskrybują Le Monde, to dla ekskluzywności, jakości dziennikarstwa, a tego nie możemy zrobić bez tego większego zespołu.

Le Monde aktywnie szuka młodszych odbiorców, tworząc treści na platformy takie jak Snapchat, TikTok czy YouTube.

– Widzieliśmy, że ci, na przykład, nastolatkowie, którzy są na Snapchacie, którzy przyszli na Snapchat dwa lub trzy lata temu, widzieliśmy, jak przenoszą się na komputer lub do subskrypcji – tłumaczył Dreyfus.

Wskazał również to jako "dobry powód naszego wzrostu". Kluczowe okazało się też wideo, gdzie postawiono na "autentyczność" i młodszych dziennikarzy "którzy wyjaśniają, co jest nowością i na czym należy się skupić".

Strategiczne było także podejście do płatnych treści.

– Byliśmy pierwsi, którzy skłonili ludzi do płacenia, i byliśmy jedynymi przez długi czas, którzy nie dołączyli do żadnych cyfrowych kiosków z wiadomościami – mówił Dreyfus.

Początkowa decyzja o nieuczestniczeniu w agregatorach okazała się słuszna, prowadząc do wysokiego poziomu subskrypcji i średniego przychodu na subskrybenta.

Sukces Le Monde widać w liczbach:w 2024 roku odnotowali 8% wzrost subskrypcji, a w ciągu najbliższych dwóch lat "cyfrowe przychody dla Le Monde przekroczą koszt newsroomu". Oznacza to pozytywny cykl, w którym wzrost subskrypcji pozwala na dalsze inwestycje w dziennikarstwo. Nawet walka z dzieleniem się hasłami subskrypcyjnymi okazała się sukcesem dzięki rozwiązaniom podobnym do Netflixa, prowadząc do "upsellingu" ofert dualnych lub rodzinnych.

Następnie na scenie pojawił się Dr. Rainer Esser, dyrektor generalny Die Zeit, jednego z wiodących niemieckich dzienników. Jego wystąpienie rozpoczęło się od nietypowej metafory.

– Pewne spostrzeżenia na temat fascynującej i bogatej kultury delfinów. Znacie te zwierzęta, które wszyscy kochamy, uwielbiamy, ze względu na ich figlarny duch, ponieważ są tak uroczy... są przykładem społecznej łączności, są zabawne, ciekawe, są zabawne, innowacyjne, wspierają się nawzajem.

Ta "kultura delfina", jak określił ją Esser, jest "naszym największym atutem" i "fundamentem naszego ciągłego sukcesu". Die Zeit dąży do innowacji, wzrostu i doskonałości "rokrocznie, co miesiąc, każdego dnia".

Esser przyznał, że 30 lat temu, kiedy Holtzbrinck Group przejęła Die Zeit, gazeta była "w dość bałaganowym stanie". Traciła czytelników, redaktorzy "nie dbali o swoich czytelników", a firma była "głęboko czerwona", tracąc 5 milionów. To była "idealna sytuacja dla nowego CEO, żeby zacząć, ponieważ było tak dużo potencjału wzrostu". Rozpoczęła się trwająca ponad 25 lat podróż, która "doprowadziła nas z nędzy do raju". Firma "poczwórnie zwiększyła swoje przychody" i stworzyła "ekosystem wokół naszych podstawowych wartości: zaufania, jakości, dawania orientacji".

Esser podkreślił pięć zasad sukcesu Die Zeit. Najważniejszą jest innowacja. "Innowuj i rośnij albo umrzyj" – stwierdził stanowczo. Porównał dwa podejścia do pracowników: ogłoszenie cięć kosztów i zwolnień kontra ogłoszenie innowacji i wzrostu, wymagającego zatrudnienia nowych ludzi. Wybór był oczywisty.

– Jesteśmy pod obowiązkiem rosnąć, robić coś nowego, innowować. To jest nasze główne zadanie jako CEO.

Druga zasada to kultura korporacyjna. Die Zeit zburzyło "chiński mur", który często istnieje w firmach medialnych między stroną redakcyjną a komercyjną. W Die Zeit tworzy się mieszane grupy dla nowych produktów, a sukces jest "wspólnym sukcesem". Esser osobiście odpowiada za sprzedaż i zapewnienie redakcji "najlepszych możliwych warunków pracy". Podobnie jak w Le Monde, redakcja Die Zeit wzrosła ze 100 do 600 osób i "opłaca się".

Przykładem sukcesu płynącego ze współpracy jest rozwój podcastów. Choć początkowo redaktorka odpowiedzialna za magazyn kryminalny "Zeitverbrechen" zapytała "Co to jest podcast?", dziś ich podcasty figurują wśród najpopularniejszych w Niemczech, osiągając nawet 6 milionów pobrań. Łącznie Die Zeit ma 27 podcastów generujących 20 milionów pobrań miesięcznie.

Trzecia zasada to inwestowanie w organiczny wzrost, czyli zwiększanie liczby redaktorów, aby mogli tworzyć więcej produktów.

60% subskrypcji to subskrypcje cyfrowe, które są "źródłem dobrych przychodów i źródłem dobrej rentowności".

Czwarta zasada dotyczy porażki. W Die Zeit, gdy coś nie wychodzi, nie szuka się winnych, ale "przytula się go, daje mu się uścisk, a potem wszyscy razem staramy się, aby jego historia stała się historią sukcesu". Esser jest przekonany, że "nie ma porażek, nie ma błędów, są tylko procedury, które w końcu mogą prowadzić do sukcesu". Jedynym błędem jest "nic nie robić".

Piąta i najważniejsza zasada to talent, bo "wszystko kręci się wokół ludzi". Die Zeit inwestuje w "najlepsze umysły zarówno w redakcji, jak i w wydawnictwie", szukając ludzi "utalentowanych i będących pracownikami zespołowymi". Kluczowe jest przyciąganie młodych talentów i ich zatrzymywanie, dając im "bardzo szybko nowe projekty, za które są odpowiedzialni". Ekosystem Die Zeit obejmuje dziś 19 magazynów, liczne wydarzenia, platformy rekrutacyjne i usługi dla klientów, z celem osiągnięcia 1,2 miliona subskrybentów w ciągu najbliższych lat.

Ostatnią prelegentką przed polskim akcentem była Patty Michalski, SVP ds. Treści i Innowacji w Hearst Newspapers. Zarządza portfolio 28 dzienników i 50 tygodników w Stanach Zjednoczonych.

– Zawsze uwielbiam okazję, żeby porozmawiać o tym, co robimy – rozpoczęła. Jej rola polega na "rozmowie z naszymi dziennikarzami", którzy codziennie mierzą się z "zakłóceniami dziejącymi się obecnie w krajobrazie".

Hearst Newspapers stawia sobie za cel bycie "niezbędnym na naszych rynkach każdego dnia" i "niezbędnym dla czytelników naszych rynków". To wymaga "bardzo świadomych wyborów", opartych na pięciu filarach:

1. Znajomość i obsesja na punkcie odbiorców: Traktowanie ich nie jako monolitów, ale różnych grup ludzi.

2. Rozwój pokrycia wokół ekspertyzy i produktów treści: Identyfikowanie obszarów o wysokim wpływie.

3. Skalowalne narzędzia i ramy dla redakcji: Umożliwienie innowacji i opowiadania historii na różne sposoby.

4. Użyteczność: Tworzenie treści, które rezonują z odbiorcami i służą konkretnym celom.

5. Współpraca między działami: Łączenie sił redakcji, marketingu i produktu.

Michalski podała przykłady "obszarów pokrycia o wysokim wpływie", takich jak klimat i pogoda, które są "absolutnie krytyczne dla wszystkich naszych rynków". Łączą one "reportaże" z "doświadczeniami użyteczności, narzędziami, trackerami", które czytelnicy mogą "używać i na których mogą polegać każdego dnia".

"Programy treści" mają na celu "rozwinięcie tego nawyku i tej kadencji z naszymi czytelnikami". Chodzi o to, aby ludzie pamiętali konkretne obszary tematyczne i dziennikarzy, co osiąga się przez "stałą kadencję pracy".

"Skalowalne narzędzia, doświadczenia i formaty opowiadania historii" to klucz do efektywności. Gdy pojawia się zestaw danych, celem jest jego wykorzystanie w "powtarzalnych doświadczeniach".

Hearst tworzy "konfigurowalne szablony", które pozwalają dziennikarzom "opowiadać historie i informacje, które chcą opowiedzieć, w sposób, w jaki chcą to zrobić, który jest odpowiedni dla danego rynku".

Szczególnie ważna jest użyteczność. Michalski przytoczyła przykład z Houston Chronicle:

"ostateczny przewodnik po protestowaniu swoich podatków od nieruchomości". Gazeta przeanalizowała dane i stworzyła "przewodnik, który pomógł czytelnikowi pójść do sądu", oferując nawet "skrypt, którego można użyć, aby zaprotestować swoje podatki od nieruchomości i obniżyć swoje podatki". To przykład "narzędzia zasobów, które rośnie wraz z naszymi reportażami, ale faktycznie ma namacalną korzyść dla naszych czytelników na naszych rynkach". Dzięki takim przewodnikom dotyczącym edukacji, wyborów czy mieszkalnictwa, "odkrywamy nowy wzrost".

Kluczowa jest także współpraca i zespoły innowacji między działami.

– Coraz częściej łączymy grupy między działami: produktu, marketingu, redakcji, i naprawdę staramy się powiedzieć: Co chcemy zrobić? Jak możemy budować inaczej?

To wspólne działanie pozwala na tworzenie treści, które "ożywają" poprzez "interaktywne mapy, spersonalizowane mapy, gdzie można wpisać swoją lokalizację, swój adres i uzyskać dane dotyczące Ciebie". Chodzi o to, aby "uczynić informację użyteczną dla Ciebie" i skalować formaty takie jak audio, wideo czy reportaże danych.

Podsumowując, Michalski podkreśliła: "To jest absolutnie dziennikarstwo zorientowane na misję". Nie chodzi tylko o dostarczanie narzędzi, ale o to, jak "narzędzia zmieniają sposób wykonywania pracy". W centrum działań muszą być "prawdziwi ludzie z prawdziwymi pytaniami i potrzebami".

"Ludzie zapłacą za to, czego używają i z czego czerpią dużą wartość". Wreszcie, kluczowe jest dostarczanie "skalowalnych, powtarzalnych doświadczeń i formatów", co pozwala dziennikarzom w wielu rynkach efektywnie pracować i "wzmacnia oraz przyspiesza reportaże".

Jako ostatni wystąpił Aleksander Kutela, CEO Ringier Axel Springer Polska. Rozpoczął od prezentacji krótkiego filmu o dynamicznie zmieniającym się świecie i roli mediów, które dostarczają "jakości, niezawodności i zweryfikowanej informacji". Film podkreślał szeroki zakres tematyczny – od polityki i biznesu, przez sport, motoryzację, aż po rozrywkę i tematy lifestylowe – oraz obecność RASP "wszędzie", w tym z pakietem usług premium Onet Premium.

Kutela nawiązał do wyzwania, jakim jest walka o rynek reklamy cyfrowej z Big Tech, pytając: "czy możemy naprawdę zbudować udaną transformację w takich okolicznościach?". Przykład New York Timesa, który "zdołał odwrócić spadek przychodów i wrócić do poziomu sprzed transformacji", pokazuje, że tak. Ringier Axel Springer Polska ma "trochę podobną historię", również wracając do "historycznie najwyższych przychodów, a nawet je przekraczając".

Jakość oznacza dla RASP "skupienie się na potrzebach użytkowników". Kutela przytoczył przykład Onetu, który dekadę temu był postrzegany jako "polski Yahoo", kojarzony z clickbaitem. Zmiana zaczęła się od modyfikacji sposobu mierzenia sukcesu – przejścia z odsłon (page views) na zaangażowanie mierzone "całkowitym czasem spędzonym". Zainwestowano w "wieloformatowe treści, zwłaszcza w wideo o jakości telewizyjnej" oraz w "zatrudnianie najlepszych dziennikarzy".

Kluczowa jest też personalizacja – "każdy z naszych użytkowników ma inną wersję naszego serwisu", a personalizacja wpływa także na to, "o czym piszemy i jak piszemy, aby spełnić potrzeby użytkowników". Te zmiany nie przyniosły natychmiastowych efektów, ale po kilku latach Onet stał się "najbardziej zaufanym medium cyfrowym w Polsce", a RASP "najbardziej opiniotwórczym wydawcą w Polsce".

Responsywność polega na reagowaniu na "nowe, pojawiające się potrzeby użytkowników" i "pojawiające się trendy" poprzez uruchamianie "odpowiednich nowych usług". Przykładem jest przekształcenie Onetu w "platformę zaufanych treści", łączącą "treści premium, niezawodne i zaufane" ze "spersonalizowanym doświadczeniem użytkownika". Sukces osiągnięto dzięki "bogatym treściom", pochodzącym nie tylko z własnych źródeł, ale także od "ponad 300 zewnętrznych wydawców", z którymi RASP współpracuje w modelu revenue share. Kolejnym przykładem jest odpowiedź na popularność subskrypcji cyfrowych poprzez stworzenie Onet Premium – "zbundle'owania wszystkich naszych usług premium w jeden pakiet" oferowany za jedną cenę, bez reklam. Odpowiedzią na trendy jest też własny "asystent AI", który potrafi podsumować artykuł, odczytać go na głos, czy podsumować najważniejsze wiadomości, korzystając z treści RASP.

Te innowacje prowadzą do dywersyfikacji przychodów, gdzie "znacząca część tych przychodów pochodzi z tych nowych inicjatyw", takich jak performance, content marketing, wideo czy subskrypcje cyfrowe.

Kutela podkreślił, że żaden z tych czynników nie zadziałałby bez kluczowego elementu: kultury i ludzi.

"Budujemy kulturę opartą na zaangażowaniu, na współpracy, ale przede wszystkim na otwartości na zmiany". Wierzą, że "nawet najlepsza technologia nam nie pomoże, jeśli ludzie naprawdę nie będą chcieli jej używać i nie będą otwarci na zmiany".

Mówca zwrócił uwagę na ważną różnicę między "ruchem" a "postępem". Innowacje wymagają "pewnej skali, pewnej intensywności, aby zacząć widzieć rezultaty". To jak z wodą, którą trzeba podgrzać do 100 stopni, aby zamieniła się w parę – potrzebna jest "masa krytyczna", aby "przekroczyć punkt wrzenia" i zobaczyć prawdziwe efekty.

Szczerze przyznał: "Nie jestem pewien". Uważa, że "nasza branża słabnie i wierzę, że będzie słabnąć nadal, niezależnie od tego, ile energii, ile innowacji zainwestujemy". Chyba że "prawo i regulacje rynkowe będą obowiązywać jednakowo wszystkich graczy na rynku, w tym media firm Big Tech".

"Jedna z kluczowych zasad naszej branży to wolność implikuje odpowiedzialność" – przypomniał. Wydawcy muszą przestrzegać wielu regulacji, podczas gdy "usługi firm Big Tech nie ponoszą tego samego poziomu odpowiedzialności i związanych z tym kosztów".

– Dopóki wszyscy nie będziemy grać według tych samych zasad, dopóki nie będziemy uczciwie wynagradzani za korzystanie z naszych treści, nie możemy skutecznie konkurować i nie możemy skutecznie się przekształcić.

Nie chodzi o bycie "przeciwko firmom Big Tech", ale o konkurencję i współpracę "na równych zasadach, będąc uczciwie wynagradzanym za nasze treści". Tylko wtedy "możemy stworzyć zdrowy ekosystem dla wszystkich graczy" i rozpocząć "udaną transformację naszej branży".

Po wystąpieniach panelistów przyszedł czas na pytania. Moderator nawiązał do mocnego apelu Kuteli o równe zasady dla wszystkich, pytając: "Czy powinniśmy współpracować jako branża, aby wyrównać szanse?".

Kutella odpowiedział twierdząco: "Wierzę, że powinniśmy grać razem". Przywołał polski przykład, gdzie "całkiem na początku wszystkie, nazwałbym to, tradycyjne media zjednoczyły się, współpracowały, aby, w pewnym sensie, muszę powiedzieć, walczyć o nasze prawa". Ta współpraca jest "bardzo ważna", ponieważ chociaż widać "kilka pozytywnych zwrotów akcji", to "jeśli spojrzeć na branżę jako całość", udział w rynku, o który konkurują wydawcy, "spada i spada".

Louis Dreyfus został zapytany o odważną decyzję Le Monde o zwiększeniu redakcji w 2010 roku, w obliczu pierwszych fal cyfrowej "dysrupcji". "Jak wielkim zakładem było wtedy rozpoczęcie rozwoju newsroomu?" – padło pytanie.

Dreyfus skromnie zaczął: "Pierwszą rzeczą, którą bym powiedział, jest to, że nie wiem, czy Le Monde jest wyjątkiem na rynku, czy przykładem do naśladowania".

To pytanie otworzyło szerszą dyskusję na temat odwagi potrzebnej do inwestowania w wzrost w niepewnych czasach.

Optymizm w obliczu wyzwań

Historie Le Monde, Die Zeit i Hearst Newspapers, a także wnikliwa analiza Ringier Axel Springer Polska, przedstawione podczas WAN-IFRA World News Media Congress 2025, pokazują, że mimo ogromnych wyzwań, branża medialna ma przyszłość. Polega ona na głębokim zrozumieniu czytelnika, odważnych inwestycjach w jakość dziennikarstwa, tworzeniu innowacyjnych produktów i formatów, a także budowaniu wewnętrznej kultury opartej na współpracy i akceptacji ryzyka.

Jesteśmy na Google News. Dołącz do nas i śledź Strefę Biznesu codziennie. Obserwuj StrefaBiznesu.pl!