Sukcesja nie musi budzić sensacji, jak u Solorzów w Polsacie. Są rodziny, które poradziły sobie lepiej

Sukcesja to jedno z najważniejszych wyzwań, przed którym stają firmy rodzinne, zarówno w Polsce, jak i na świecie. Przekazanie sterów kolejnej generacji nie jest jedynie kwestią formalną – to skomplikowany proces, który wymaga wieloletniego przygotowania. Wymaga on nie tylko przekazania władzy nad firmą, ale także transferu wartości, wizji oraz kapitału społecznego, które były fundamentem sukcesu przedsiębiorstwa.

Z badań Instytutu Biznesu Rodzinnego wynika, że w ciągu najbliższych pięciu lat około 57% polskich firm rodzinnych planuje sukcesję. Jednocześnie tylko 81% następców deklaruje chęć kontynuacji działalności firm swoich rodziców. To alarmujący sygnał, który pokazuje, że sukcesja jest procesem, który wymaga więcej uwagi i przygotowania. Przekazanie firmy może być momentem krytycznym w życiu przedsiębiorstwa, a brak planu sukcesyjnego popartego odpowiednimi narzędziami sukcesyjnymi może prowadzić do destabilizacji.

Sukcesja to proces pełen wyzwań, zarówno dla właściciela firmy, jak i dla jego następców. Jednym z najważniejszych wyzwań jest przygotowanie młodszego pokolenia do przejęcia sterów. Sukcesorzy muszą nie tylko zrozumieć i zaakceptować wartości firmy, ale także zdobyć odpowiednią wiedzę i umiejętności. Jednym z najistotniejszych pytań, jakie powinni zadać sobie nestorzy i sukcesorzy jest ich przyszła rola w rodzinnym biznesie.

Nie zawsze musi lub wręcz powinna ona polegać na przejęciu zarządzania biznesem. Równorzędną alternatywą jest m.in. przyjęcie roli nadzorczej względem firmy zarządzanej przez niezwiązanych z rodziną menedżerów lub budowa rodzinnej (prywatnej) firmy inwestycyjnej. Niestety, w wielu przypadkach sukcesja nie jest odpowiednio planowana, co prowadzi do problemów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych, takich jak utrata kluczowych klientów czy destabilizacja organizacji.

Właściciele firm często mają trudności z oddaniem kontroli nad przedsiębiorstwem, które budowali przez całe życie. Często związane jest to z głębokim poczuciem odpowiedzialności za losy firmy i jej pracowników, ale także z emocjonalnym przywiązaniem do tego, co udało się stworzyć. Przekazanie władzy może być odbierane jako utrata tożsamości, co prowadzi do opóźniania decyzji o sukcesji. Ten problem jest szczególnie widoczny w polskich firmach rodzinnych, gdzie temat sukcesji często traktowany jest jako tabu.

Jednym z najbardziej znanych przypadków sukcesji w polskim biznesie była sukcesja w firmie Comarch, wywołaną nagłą śmiercią w 2023 roku jej założyciela Janusza Filipiaka. Pozostawił on po sobie potężne dziedzictwo, ale także wyzwanie związane z przyszłością firmy. Przed śmiercią Janusz Filipiak wprowadzał swoje dzieci do zarządzania firmą, jednak jego niespodziewane odejście sprawiło, że kwestia sukcesji nabrała dodatkowego znaczenia.

Elżbieta Filipiak, żona Janusza Filipiaka, w jednym z wywiadów zaznaczyła, że mąż marzył o tym, aby Comarch był znany nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie. Po śmierci założyciela, rodzina podjęła decyzję, że najlepsze dla firmy będzie sprzedanie istotnego pakietu jej akcji do funduszu, który umożliwi firmie dalszy rozwój. Takie decyzje, choć trudne dla rodziny, są potwierdzeniem tego, dla jak wielu właścicieli na pierwszym planie jest zawsze interes firmy i ochrona jej dziedzictwa. Podobną decyzję podjęli w przeszłości Krzysztof i Solange Olszewscy (założyciele firmy Solaris, znanego na całym świecie polskiego producenta autobusów), którzy wprost przyznali, że ich rodzina nie jest w stanie zapewnić firmie niezbędnych do rozwoju środków na nakłady inwestycyjne i badawczo - rozwojowe.

Oba te przykłady wyraźnie pokazują, że sprzedaż firmy często wypływa z głębokiej troski właścicieli o jej rozwój i dobrobyt pracowników. W takich sytuacjach założyciele skupiają się na tym, aby znaleźć odpowiedniego inwestora, który przede wszystkim spełni ich oczekiwania dotyczące planów i kultury organizacyjnej. Z naszego doświadczenia doradczego wiemy, że oferowana cena ma dla wielu takich przedsiębiorców drugorzędne znaczenie.

Sprzedaż Comarchu i Solarisa pokazuje , jak dynamiczny może być proces sukcesji i jak ważne jest elastyczne podejście do zarządzania zmianą. Sukcesja to nie w każdym przypadku przejęcie zarządzania przez młodsze pokolenie. Odpowiednia sprzedaż firmy w wielu sytuacjach będzie właśnie udaną sukcesją.

Kolejnym przykładem udanej sukcesji w polskim biznesie jest Grupa TDJ, zarządzana przez Tomasza Domogałę. TDJ to jedna z największych prywatnych firm inwestycyjnych w Polsce, działająca w sektorach takich jak przemysł, nieruchomości czy nowe technologie. Tomasz Domogała przejął firmę po swoim ojcu i od lat z powodzeniem prowadzi jej działalność, kontynuując rozwój i inwestując w nowe projekty.

Tomasz Domogała, przygotowywany do przejęcia firmy przez lata, skutecznie kontynuuje misję ojca, jednocześnie wprowadzając własne innowacyjne podejście do zarządzania. TDJ jest doskonałym przykładem tego, jak sukcesja może zostać przeprowadzona w sposób płynny i przemyślany, minimalizując ryzyko zakłóceń w działalności firmy.

W przypadku TDJ sukcesja nie była tylko kwestią formalnego przekazania władzy – to również przekazanie wartości rodzinnych, które od lat stanowią fundament działalności firmy. Tomasz Domogała pokazuje, że sukcesorzy, którzy są odpowiednio przygotowani i zaangażowani w firmę, mogą nie tylko utrzymać jej pozycję, ale także rozwijać ją na nowych rynkach.

Krzysztof Domarecki, założyciel i były prezes Grupy Selena, to przykład przedsiębiorcy, który starannie planuje sukcesję, ale podchodzi do niej z dużą ostrożnością. Selena, jedna z największych firm chemicznych w Polsce, od lat rozwija się pod okiem Krzysztofa Domareckiego, który od niedawna stopniowo przekazuje stery młodszemu pokoleniu.

Krzysztof Domarecki reprezentuje jednak spore grono polskich przedsiębiorców, których doświadczenie nauczyło być nieufnym względem polskiego ustawodawcy, co przejawia się sceptycyzmem względem nowych narzędzi sukcesyjnych takich jak fundacja rodzinna. To bardzo dojrzałe podejście, z którym w pełni należy się zgodzić. Żadne narzędzie sukcesyjne nie zapewni nam udanej sukcesji, a brak stabilności prawa w Polsce to istotna szkoda, za którą będziemy jako społeczeństwo jeszcze długo płacić.

W naszej ocenie, podejście Krzysztofa Domareckiego, który postanowił pracować nad sukcesją w ciszy, podkreślając, że sukcesja to proces długotrwały, który wymaga starannego planowania i zaangażowania obu stron – zarówno nestora, jak i sukcesora - to najbardziej optymalna ścieżka dla każdego przedsiębiorcy Jeśli zostanie wykonana odpowiednia praca u podstaw między nestorem i sukcesorem, wtedy dobór narzędzi sukcesyjnych będzie naturalny i odporny na zmiany otoczenia regulacyjnego.

Zygmunt Solorz, właściciel m.in. Polsatu oraz Zespołu Elektrowni Pątnów-Adamów-Konin (ZE PAK), to przykład przedsiębiorcy, który - mimo wytyczonej ścieżki sukcesji - napotyka trudności z nią związane.

Ten przykład pokazuje, że sukcesja to złożony i ciągły proces, którego nie da się zaplanować raz. W trakcie jego realizacji, ze względu na szereg różnych okoliczności, może okazać się, że pierwotny plan sukcesyjny będzie rodził spory w rodzinie lub będzie niemożliwy do wdrożenia. Wystąpienie takich sytuacji może zagrozić stabilności firmy, jak i jej pozycji na rynku.

Dlatego tak istotne jest nie tylko wytyczenie planu sukcesji, ale obudowanie go także mechanizmami, które pomogą rodzinie zareagować na sytuacje, które mogą pojawić się w toku realizacji tego planu. W tym przede wszystkim trzeba zadbać o odpowiedni mechanizm rozwiązywania sporów rodzinnych, zanim te spory się pojawią, ponieważ gdy to już nastąpi, może okazać się, że o losach danej rodziny i jej firm będą decydować sądy gospodarcze, które będą oceniać te spory przez pryzmat prawa, bez uwzględniania aspektów tak ważnych dla firm rodzinnych i rodzin biznesowych.

Jak pokazują powyższe przykłady, sukcesja to proces pełen wyzwań, ale i ogromnych możliwości. Firmy, które odpowiednio wcześnie przygotują się do tego procesu, mają szansę na płynne przekazanie władzy i dalszy rozwój. Z kolei przedsiębiorstwa, które zignorują potrzebę planowania sukcesji, ryzykują destabilizację i wewnętrzne konflikty, które mogą zagrozić ich przyszłości.

Sukcesja dotyczy nie tylko firm rodzinnych, ale każdej firmy kontrolowanej przez prywatnych właścicieli. Każde takie przedsiębiorstwo powinno mieć plan sukcesji. W dobie globalizacji i szybkich zmian na rynku, odpowiednie przygotowanie do sukcesji może być kluczowe dla przetrwania firmy na konkurencyjnym rynku.

Sukcesja to nie tylko przekazanie sterów nowemu pokoleniu – to skomplikowany proces, który wymaga starannego planowania i zaangażowania. Przykłady takich firm jak Comarch, Solaris, TDJ czy Grupa Selena pokazują, że odpowiednie przygotowanie do sukcesji może zapewnić firmie stabilność i dalszy rozwój. Z kolei przypadki takie jak Zygmunta Solorza podkreślają, jak ważny i trudny jest to proces.

W Polsce sukcesja staje się kluczowym wyzwaniem dla przedsiębiorców, którzy muszą myśleć o przyszłości swoich firm w dłuższej perspektywie. Pamiętać należy, że żadne narzędzie sukcesyjne (np. fundacja rodzinna) nie zapewni nam sama w sobie udanej sukcesji. Kluczowe jest indywidualne podejście do sukcesji, które uwzględnia specyfikę firmy, jej wartości oraz cele strategiczne.