Spis treści
Zaczęli od badań i „błądzenia”
Strefa Biznesu: Od czego zaczęliście – od PowerPointa, kodu czy klienta?
Przemysław Kot: Nasza droga była nieco odmienna od klasycznego podejścia startup'owego. Przez ponad dekadę systematycznie zbieraliśmy i analizowaliśmy różnorodne scenariusze potrzeb naszych kontrahentów, realizując dla nich dedykowane rozwiązania technologiczne.
Koncentrowaliśmy się nie tyle na spektakularnych automatyzacjach czy skomplikowanych procesach, ile na fundamentalnych, często przyziemnych wyzwaniach, które realnie przekładały się na oszczędność czasu, redukcję kosztów lub – co najlepsze – jedno i drugie jednocześnie. Po dziesiątkach wdrożeń zaczęliśmy dostrzegać powtarzające się wzorce. Stopniowo kształtowało się zrozumienie tego, czego rzeczywiście potrzebują właściciele firm – które elementy są kluczowe dla zoptymalizowanego zarządzania przedsiębiorstwem, a które stanowią uciążliwe obciążenie, pochłaniające czas nieproporcjonalny do skali prowadzonego biznesu.
Kiedy krzyknęliście „eureka”?
W pewnym momencie doszliśmy do kluczowej konkluzji: posiadamy doświadczony zespół, zgromadziliśmy bogate doświadczenie rynkowe oraz wypracowaliśmy znaczną część gotowych rozwiązań. Uznaliśmy, że nadszedł czas, aby zmienić skalę oddziaływania i przestać pracować wyłącznie dla pojedynczych jednostek czy małych zespołów. Naszym celem stało się ułatwienie pracy całemu sektorowi małych i średnich przedsiębiorstw.
Transformacja od indywidualnych projektów do kompleksowego, jednolitego rozwiązania zajęła nam dwa lata intensywnej pracy.
Taki system musi być skomplikowany?
No właśnie. Kluczowym wyzwaniem okazała się optymalizacja systemu do maksymalnie prostej formy, charakteryzującej się niskim progiem wejścia pod względem kompetencji informatycznych. Zależało nam na stworzeniu rozwiązania, które skutecznie dotrze do różnorodnych branż, ze szczególnym uwzględnieniem tych sektorów, gdzie poziom cyfryzacji pozostawał na znikomym poziomie.
Intensywnie pracowaliśmy nad dopracowaniem formy, interfejsu użytkownika oraz intuicyjności obsługi – elementów, których wyraźnie brakowało w konkurencyjnych rozwiązaniach dostępnych na rynku. Znaczna część funkcjonalności aplikacji przeszła w tym okresie głęboką ewolucję. Systematycznie wprowadzaliśmy korekty w oparciu o informacje zwrotne z dziesiątek spotkań z przedsiębiorcami, koncentrując się na zaspokojeniu ich rzeczywistych potrzeb, a nie tych, które wydawały się nam teoretycznie słuszne.
Biznes
Co robicie dziś lepiej niż konkurencja?
Naszą kluczową przewagą konkurencyjną jest zaawansowana technologia synchronizacji z rachunkami bankowymi – rozwiązanie, które uważam za jedno z najlepszych obecnie dostępnych na rynku. Mówimy tutaj o pełnej, obustronnej synchronizacji, która fundamentalnie zmienia sposób zarządzania finansami w przedsiębiorstwie.
System automatycznie odbiera informacje o transakcjach w czasie rzeczywistym, na bieżąco aktualizując statusy płatności i monitorując terminowość rozliczeń z kontrahentami. Równie istotna jest możliwość inicjowania płatności bezpośrednio z platformy Mizzox, bez konieczności wielokrotnego przepisywania danych w aplikacjach bankowych. Te zaawansowane funkcjonalności działają w oparciu o najwyższe standardy bezpieczeństwa i podlegają ciągłym audytom, zapewniając użytkownikom pełne bezpieczeństwo transakcji przy znaczącej automatyzacji operacji księgowych.
Co jeszcze was wyróżnia?
Drugą fundamentalną przewagą jest wysoki poziom autonomiczności systemu. Znaczna część procesów działa samodzielnie, co pozwala przedsiębiorcom skupić się na kluczowych aspektach prowadzenia biznesu, a nie na żmudnych operacjach administracyjnych. Platforma automatycznie analizuje opóźnienia płatności, stosuje zróżnicowane formy przypomnień, nalicza odsetki oraz generuje kompleksowe zestawienia dla biur księgowych – wszystko bez ingerencji użytkownika.
Trzecim elementem wyróżniającym nas na tle konkurencji jest holistyczne podejście do budowy ekosystemu biznesowego. Łączymy szerokie spektrum funkcjonalności w ramach jednego, spójnego interfejsu, gdzie wszystkie moduły synchronizują się i komunikują między sobą w czasie rzeczywistym. Ta architektura eliminuje problemy z kompatybilnością, duplikowaniem danych czy koniecznością wielokrotnego wprowadzania tych samych informacji w różnych aplikacjach.
Pamięta Pan moment, kiedy poczuł Pan, że to naprawdę działa?
Dla mnie osobiście najbardziej znaczącym momentem był okres, w którym naszym rozwiązaniem zaczęły się interesować podmioty zaufania publicznego. To właśnie one jako pierwsze dostrzegły rzeczywisty potencjał naszej platformy.
O ile wzrosty w liczbie firm czy użytkowników stanowią realny wskaźnik efektywności działania, o tyle fakt, że Mizzox może stanowić wartość dodaną dla już prosperujących przedsiębiorców, był dla mnie osobistym przełomem. To jasny sygnał, że nasze narzędzie nie jest kolejnym produktem w zatłoczonej przestrzeni rynkowej, lecz rozwiązaniem, które wnosi autentyczną wartość do funkcjonowania biznesów na różnych etapach rozwoju.
Równie istotnym, choć mniej spektakularnym wskaźnikiem walidacji rynkowej były pierwsze wyraźne piki aktywności w okresach listopad-grudzień. Te sezonowe wzrosty jasno wskazywały na charakterystyczny wzorzec zachowań użytkowników, którzy świadomie podejmują decyzję o migracji na nasze rozwiązanie, aby nowy rok rozpocząć z nowym systemem zarządzania – szczególnie w kontekście fakturowania i procesów księgowych.
Czy skalowanie boli?
Absolutnie tak – skalowanie to jeden z najbardziej wymagających etapów w rozwoju każdej organizacji, nie tylko technologicznej. W naszym przypadku szczególnie odczuwalne było przejście od zespołu, który przez lata pracował w trybie projektowym – gdzie każde wdrożenie było unikalne i wymagało indywidualnego podejścia – do struktury zdolnej do obsługi tysięcy użytkowników jednocześnie.
Kluczowym wyzwaniem było zachowanie tej kultury głębokiego zrozumienia potrzeb klientów, która była naszą siłą w fazie projektów dedykowanych. Musieliśmy znaleźć sposób, aby nie stracić tej wrażliwości na detale i specyficzne wymagania branżowe, jednocześnie budując procesy skalowalne. Rozwiązaniem okazało się systematyczne dokumentowanie wszystkich wzorców i scenariuszy, które zebraliśmy przez dekadę pracy, i przekształcenie ich w standardowe procedury operacyjne.
Najbardziej bolesnym aspektem było tempo decyzji. W małym zespole mogliśmy piwotować niemal natychmiastowo na podstawie informacji od klienta. Teraz każda zmiana wymaga analizy wpływu na tysiące użytkowników, koordynacji między zespołami, aktualizacji dokumentacji. To naturalna ewolucja, ale wymaga zupełnie innej dyscypliny organizacyjnej.
Inwestor to podstawa
Z Polski na świat – czy to w ogóle możliwe bez zagranicznych inwestorów?
Tak, ekspansja globalna bez zagranicznych inwestorów jest możliwa. Od dłuższego czasu finansujemy nasze działania w sposób wewnętrzny, co daje nam pełną autonomię w podejmowaniu strategicznych decyzji. Aspekt kapitału nie stanowi tutaj najbardziej istotnej części procesu skalowania na inne kraje.
System od początku był projektowany z myślą o wielorynkowości – przygotowywaliśmy go pod różne waluty, systemy prawne oraz adaptacje językowe. Te fundamentalne decyzje architektoniczne, które podjęliśmy na wczesnym etapie rozwoju, okazują się teraz kluczowe dla naszych międzynarodowych ambicji.
Prawdziwym wyzwaniem nie jest technologia ani kapitał, lecz zrozumienie specyfiki lokalnych rynków i regulacji. Każdy kraj ma odmienne przepisy dotyczące fakturowania, księgowości, integracji bankowych czy wymogów prawnych dla transakcji finansowych. To właśnie te aspekty wymagają najgłębszej analizy i często determinują kolejność wejścia na poszczególne rynki.
Co do dystrybucji i sieci kontaktów – tutaj nasza dekada doświadczeń w Polsce okazuje się nieoceniona. Wiemy już, jak budować relacje z ekosystemem księgowych, doradców biznesowych czy instytucji finansowych. Ten sam model, odpowiednio zaadaptowany do lokalnych specyfik, planujemy, o ile taką decyzję podejmiemy - replikować na nowych rynkach.
Inwestor to wspólnik czy przeszkoda?
W naszym przypadku mamy inwestora prywatnego, który jednocześnie pełni rolę wspólnika, więc odpowiadając wprost – absolutnie nie jest przeszkodą. To osoba z ogromnym doświadczeniem biznesowym, która aktywnie wspiera nasze działania i plany strategiczne na każdym etapie realizacji. Jest nieocenionym wsparciem w wielu kluczowych aspektach prowadzenia tego biznesu.
Szczególnie cenię sobie fakt, że mam poczucie współtworzenia – robimy to razem, a nie dzięki komuś. Gdy projektujemy rozwój z poczuciem konkretnej misji i chęcią fundamentalnej zmiany podejścia do prowadzenia firm w całym sektorze MŚP, taka relacja partnerska daje nam jasny obraz, że wspólnik rzeczywiście jest wspólnikiem, a nie przeszkodą w realizacji planów.
Co do funduszy inwestycyjnych – te, które analizują wyłącznie arkusze kalkulacyjne i koncentrują się jedynie na metrykach finansowych, nie należą do grona podmiotów, które nas interesują.
Jednocześnie z zainteresowaniem obserwuję część polskich funduszy, które prezentują bardzo ciekawe, wręcz partnerskie podejście do współpracy w wielu obszarach biznesowych. Mamy kilka takich podmiotów, z którymi prowadzimy przyjemne i merytoryczne rozmowy. Chociaż aktualnie nie planujemy pozyskiwania zewnętrznych inwestorów, nie wykluczamy podjęcia takich decyzji w przyszłości – pod warunkiem, że potencjalny partner wniesie do współpracy znacznie więcej niż tylko kapitał.
Nie zawsze było z górki
Co było największym błędem, z którego dziś się śmiejecie – a wtedy bolało?
Mieliśmy kilka inicjatyw – zarówno marketingowych, jak i produktowych – które w naszej ocenie były przełomowe i nowoczesne, ale docelowo nie przyniosły oczekiwanego sukcesu. Polski rynek po prostu nie był na nie gotowy. To była bolesna lekcja dotycząca tempa adaptacji innowacji w sektorze MŚP.
Uwierzyliśmy, że wprowadzamy rozwiązania, które nie tylko zmienią podejście do prowadzenia firmy, ale również wpłyną na myślenie przedsiębiorców o automatyzacji procesów biznesowych. Byliśmy przekonani, że oferujemy coś rewolucyjnego – i rzeczywiście tak było, ale zabrakło nam pokory w ocenie gotowości rynku na te zmiany. Dane pokazywały, że funkcjonalności działają zgodnie z oczekiwaniami, ale przeoczyliśmy kluczowy element – bariery mentalne i opór przed zmianami, które są naturalną cechą tradycyjnych branż.
Dziś się z tego śmiejemy, ale za tą radością kryją się starannie odłożone pomysły, do których z pewnością wrócimy – gdy cały sektor będzie na nie gotowy. Ta lekcja nauczyła nas, że nawet najlepsza technologia musi iść w parze z edukacją rynku i stopniowym wprowadzaniem zmian. Czasami bycie pionierem oznacza czekanie, aż świat do nas dojdzie, a nie forsowanie tempa, na które jeszcze nie jest gotowy.
Ile razy dziennie mówi Pan „nie”?
To pytanie trafia w sedno zarządzania produktem technologicznym. W naszym przypadku „nie" to nie tylko kwestia codziennej dyscypliny, ale fundamentalna część strategii produktowej.
Często mówimy „nie" propozycjom funkcjonalności od użytkowników. Mamy bardzo aktywną społeczność, która regularnie zgłasza pomysły na rozwój systemu. Ale nauczyliśmy się rozróżniać między tym, czego użytkownicy chcą, a tym, czego rzeczywiście potrzebują. Wprowadzenie każdej nowej funkcji to nie tylko koszt rozwoju, ale również potencjalne skomplikowanie interfejsu, który budowaliśmy z myślą o prostocie i intuicyjności.
Paradoksalnie, te wszystkie „nie" to inwestycja w przyszłe „tak" – ale wypowiedziane w odpowiednim momencie i na odpowiednich warunkach.
Gdyby Pan dziś zaczynał od zera, co zrobiłby inaczej?
Gdybym zaczynał od zera, to prawdopodobnie... nie zacząłbym wcale.
Brzmi paradoksalnie? Dziś wiem, że budowanie systemu wymagało dokładnie tych kilku, kilkunastu lat "błądzenia" po projektach dedykowanych. Nie da się skrócić tej drogi, bo każdy przedwczesny krok w stronę platformy skończyłby się kolejnym narzędziem, które "prawie" rozwiązuje problemy.
Czasami trzeba iść długą drogą, żeby dojść do prostego rozwiązania. My zrobiliśmy dokładnie to – i dlatego dziś Mizzox nie jest tylko „kolejną” aplikacją.
