Spis treści
Dlaczego rywalizacja demotywuje większość zespołu?
Konkursy sprzedażowe opierają się na założeniu, że rywalizacja napędza wyniki. Jednak w praktyce działa to tylko na określoną grupę osób. Dla wielu pracowników rywalizacja nie tylko nie jest motywatorem, ale wręcz zniechęca ich do działania.
Dla grupy osób bardziej podatnych na motywację wewnętrzną kluczowe znaczenie ma satysfakcja z wykonywanej pracy oraz rozwój kompetencji, a nie sam fakt rywalizacji — zauważa Anna Czarnota-Wójcik, psycholog z One2tribe.
Z drugiej strony są pracownicy, którzy cenią nagrody, uznanie i status — to oni odnajdują się w środowisku rywalizacji. Jednak projektując programy motywacyjne, należy pamiętać, że zespoły są zróżnicowane. Jak podkreśla Czarnota-Wójcik:
Projektując rozwiązania motywacyjne, warto dążyć do połączenia elementów motywacji zewnętrznej oraz wewnętrznej, tak aby program skuteczniej oddziaływał na całą populację pracowników.
Co więcej, rywalizacja może być szczególnie demotywująca dla pracowników, którzy już na starcie widzą, że nie mają szans na wygraną. „W długoterminowych akcjach istnieje ryzyko spadku motywacji lub całkowitego braku zaangażowania części zespołu — zwłaszcza tych, którzy wiedzą, że nie zdobędą nagrody” — podkreśla ekspertka.
Siła drobnych sukcesów
Zamiast koncentrować się na nagradzaniu wąskiej grupy najlepszych sprzedawców, warto przyjąć strategię drobnych, ale regularnych sukcesów szerokiej grupy pracowników. To podejście opiera się na założeniu, że nawet niewielka poprawa wyników wielu osób przynosi większy efekt niż spektakularne osiągnięcia kilku liderów.
Przykład? Jeśli każdy pracownik stacji paliw sprzeda tylko jednego hot-doga więcej w tygodniu, łączna sprzedaż wzrośnie o tysiące sztuk. Tymczasem nawet najlepsi sprzedawcy, uczestniczący w konkursach, mogą zwiększyć swoją sprzedaż o 100-200 hot-dogów. Efekt? Znacznie mniejszy niż w przypadku szeroko zakrojonej, ale umiarkowanej poprawy wyników.
Jak podkreśla Czarnota-Wójcik: „Wspomniane już wcześniej klasyczne konkursy sprzedażowe, które nagradzają jedynie wąską grupę najlepszych pracowników, mogą działać demotywująco na resztę zespołu. Z kolei liderzy zwykle wykorzystują pełnię swoich możliwości, więc mają mniejsze pole do poprawy wyników niż pracownicy ze środka rankingu.”
Grywalizacja i rozwój kompetencji
Grywalizacja od lat wykorzystywana jest jako narzędzie do angażowania pracowników, jednak jej skuteczność zależy od tego, jak zostanie zaprojektowana. Najlepsze programy łączą elementy motywacji zewnętrznej (nagrody, punkty, rankingi) z motywacją wewnętrzną (rozwój kompetencji, poczucie sensu pracy).
Elementy motywacji zewnętrznej:
Punkty — szybka gratyfikacja za wykonane zadanie.
Odznaki i certyfikaty — symbole uznania społecznego.
Rankingi — możliwość porównania swoich wyników z innymi.
Nagrody materialne — np. bony, gadżety, nagrody rzeczowe.
Budowanie wizerunku eksperta — zaangażowanie w dzielenie się wiedzą.
Elementy motywacji wewnętrznej:
Rozwój umiejętności — atrakcyjna forma szkoleń i zadań.
Poczucie postępu — widoczny rozwój poprzez paski postępu, poziomy itp.
Wywoływanie ciekawości — niespodzianki i różnorodne zadania.
Sens i celowość działań — bezpośrednie przełożenie zdobytej wiedzy na codzienne obowiązki.
Kultura współpracy zamiast rywalizacji
Jednym z największych mitów związanych z motywowaniem zespołów sprzedażowych jest przekonanie, że rywalizacja napędza efektywność. Tymczasem badania i doświadczenia pokazują, że kultura współpracy przynosi lepsze i bardziej trwałe rezultaty.
Kultura współpracy i umożliwienie pracownikom przepływu wiedzy nie tylko zwiększa efektywność zespołów, ale także wspiera rozwój innowacyjności w organizacji, umożliwiając generowanie kreatywnych pomysłów i szybsze reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe — podkreśla Czarnota-Wójcik.
Współpraca prowadzi do wymiany wiedzy i dobrych praktyk, co w efekcie zwiększa ogólną efektywność firmy. Dzięki takiemu podejściu pracownicy czują się częścią większego celu, co przekłada się na ich zaangażowanie i satysfakcję z pracy.
Jak wdrożyć skuteczne zmiany w systemie motywacyjnym?
Wprowadzenie nowego systemu motywacyjnego wymaga przemyślanej strategii. Przede wszystkim należy jasno określić cele i efekty, jakie firma chce osiągnąć. Czy chodzi o zwiększenie sprzedaży? Poprawę zaangażowania? Zmniejszenie rotacji pracowników?
„Pierwszym etapem powinno być ustalenie celu wprowadzanej zmiany i tego, jaki jej efekt będzie satysfakcjonujący” — radzi ekspertka. Ważne jest także zrozumienie, jakie mamy możliwości monitorowania efektów — czy program ocenia indywidualne wyniki, czy może skupia się na pracy zespołowej.
Nie mniej istotna jest komunikacja — pracownicy muszą wiedzieć, dlaczego wprowadza się zmiany i jakie będą z nich korzyści. „Z mojego doświadczenia wynika, że jednym z ważniejszych sposobów komunikacji, jaki rekomendujemy na początku naszych projektów, jest krótki warsztat online z uczestnikami” — zauważa Czarnota-Wójcik. Dzięki temu zespół lepiej rozumie nowe narzędzia i łatwiej angażuje się w realizację założeń.
