Strefa Biznesu: Jak się przejmuje firmę od ojca?
Monika Żyznowska: W naszym przypadku na pewno stabilnie, powoli, z rozmysłem – i dzięki temu w bardzo komfortowych warunkach. Nie było żadnego gwałtownego wydarzenia, które by sprawiło, że muszę ją przejąć natychmiast. Przygotowywaliśmy się do tego przez lata.
Czy wcześniej pracowała pani w firmie, czy weszła do niej „z boku”, a doświadczenia zbierała gdzie indziej?
Świadomie zdecydowaliśmy się na taką ścieżkę, że będę pracować wyłącznie dla Mercatora, choć uważamy, że doświadczenia z innego biznesu są równie cenne. Założyliśmy, że wiedzę o działaniu innych spółek będę czerpać od menedżerów, których zatrudniamy, ja z kolei będę się rozwijała razem z naszą firmą. Ale uwaga: szukałam też pracy poza Mercatorem. I ją dostałam.
Pewnie od początku była pani traktowana jako sukcesorka. Jak to jest mieć fory?
Myślę, że pewien dystans względem innych pracowników zawsze był wyczuwalny. Nie zaczynałam jednak od wysokiego stanowiska. Na początku podawałam kawę, herbatę i robiłam notatki ze spotkań. Wszyscy wiedzieli, że jestem córką właściciela, ale zdecydowałam się przejść zwyczajną ścieżkę kariery w firmie.
Jakie są kluczowe umiejętności zarządzania, potrzebne w firmie takiej jak Mercator?
Myślę, że aby nauczyć się zarządzania rodzinną spółką, potrzeba dużo samozaparcia, ale też skromności i świadomości, że ludzie, którzy do nas przychodzą z zewnątrz, znają się na poszczególnych elementach biznesu lepiej niż ja. Poza tym potrzebna jest umiejętność przydzielania menedżerom zadań zgodnych z ich kompetencjami, bo dzięki temu robią to, co pod względem zawodowym umieją najlepiej. Trzeba też dbać o dobrych menedżerów oraz wyznaczać im odpowiednie cele i zapewniać warunki do ich realizacji.
Jest pani menedżerką, która chce mieć ostatnie słowo, czy raczej decyzje są podejmowane po konsultacjach z innymi członkami zespołu?
Bardzo chętnie deleguję podejmowanie decyzji osobom na niższych szczeblach organizacji. W tym momencie tak właśnie funkcjonuje nasz Zarząd. Poza tym prezes firmy, który zarządza kilkoma segmentami spółki, nie jest w stanie podejmować drobnych decyzji operacyjnych ani brać za nie odpowiedzialności. Powinni to robić menedżerowie, którzy na co dzień zajmują się tymi zagadnieniami – i tak właśnie jest w Mercatorze.
Prowadzi pani biznes międzynarodowy. To dziś musi być spore wyzwanie.
Tak, to bez wątpienia wyzwanie, ale mamy rozbudowaną strukturę i skuteczny model działania. Kierownicy operacyjni rynków zagranicznych raportują do menedżerów w Polsce, a do mnie trafiają kluczowe informacje niezbędne do podejmowania strategicznych decyzji. Ten system dobrze się sprawdza i zapewnia płynność działania całej organizacji.
W Tajlandii mamy zatrudnionych około 800 osób, większość nich stanowią Tajlandczycy, ale są również Wietnamczycy i Birmańczycy. W Europie mamy zatrudnionych ponad 170 osób, z tego prawie 130 w Polsce.
Nasza główna siedziba znajduje się w Polsce, dlatego trzon kadry zarządzającej również pochodzi stąd. Nie wykluczamy współpracy z menedżerami z zagranicy, ale najważniejsze jest dla nas to, by nasi pracownicy rozumieli kulturę organizacyjną i styl pracy Mercatora. Wspólny język i kontekst znacząco ułatwiają komunikację, a to jest niezwykle istotne w dobrze działającej firmie.
Jakie są plany spółki na ten rok?
W segmencie produkcyjnym kontynuujemy strategię rozwijania sprzedaży specjalistycznych produktów, które zapewniają nam wyższą marżę. Jeśli chodzi o artykuły głównego nurtu, trudno nam konkurować z potężnymi przedsiębiorstwami z Chin czy Malezji. Dla naszej części dystrybucyjnej wyzwaniem jest z kolei rozszerzanie asortymentu produktów spoza kategorii jednorazowych rękawic, ponieważ ten biznes po pandemii stał się niskomarżowy, wręcz kryzysowy.
Z tego względu tylko rozwój innego asortymentu, poza rękawicami, może przynieść stabilizację wyników.
Planujemy też dalej sukcesywnie rozwijać działalność deweloperską. Skupiamy się na segmencie „premium” i „medium plus”, ponieważ uważamy, że tego typu nieruchomości są po prostu bardziej odporne na zmiany koniunktury. Mamy określone oczekiwania względem zwrotu z takich inwestycji deweloperskich.
Rozumiem, że firma podlega teraz transformacji? Trzeba jakoś pogodzić te dwa odmienne pola działalności.
Jako rodzina właścicielska zdecydowaliśmy się rozwijać dwa różne segmenty w ramach jednej firmy. Zaczynaliśmy od rękawic i sprzedajemy je od prawie 30 lat – to nasza baza, więc nie chcemy z niej rezygnować. Jako rodzina Żyznowskich od lat inwestujemy też na rynku nieruchomości. Uznaliśmy, że rozszerzenie działalności na tę branżę to naturalny krok, jeżeli prezes ma doświadczenie w tej dziedzinie. To również bezpieczne dla akcjonariuszy, dla których – trzeba to powiedzieć wprost – biznes ma zarabiać pieniądze i umożliwiać wypłacanie dywidendy.
Oczywiście musimy pamiętać, że w przypadku rynku nieruchomości zwrot z inwestycji następuje po kilku latach – można się go spodziewać w okresie od trzech do pięciu lat. Jeżeli kupiliśmy nieruchomość pod koniec ubiegłego roku, to dopiero za jakiś czas uzyskamy zwrot. Jako właściciele większościowi patrzymy jednak na firmę z szerszej perspektywy. Dostrzegamy sporo wyzwań, ale również możliwości dalszego rozwoju poszczególnych segmentów naszego biznesu.
Na przykład jakich?
Nie wiemy, co się wydarzy w globalnym handlu. Co miesiąc – a nawet co tydzień – pojawiają się nowe informacje o decyzjach Donalda Trumpa, który wprowadza cła, które oddziałują na cały nasz biznes związany z produkcją i dystrybucją rękawic. Prezydent USA, wpływając na Chiny, które odpowiadają za 50 procent światowej produkcji, wpływa tak naprawdę na wszystkich graczy.
Zwróćmy na przykład uwagę na cła nałożone na towary chińskie. Na początku wydawało się, że to bardzo pozytywna informacja dla Tajlandii, w której działa nasza fabryka.
Wprowadzenie ceł wiąże się jednak z dwiema kwestiami. Po pierwsze, z bardzo dużym wolumenem zmagazynowanych przez Amerykanów rękawic. Wszyscy wiedzieli, że te cła się pojawią, więc pod koniec 2024 roku masowo przywożono towar z Chin do Stanów Zjednoczonych. W rezultacie magazyny dużych dystrybutorów amerykańskich są zapełnione chińskimi rękawicami, kupowanymi jeszcze za czasów starych ceł. Po drugie, właśnie ogłoszono cła wyrównujące dla całego świata. Jest to świeża decyzja, więc może podlegać jeszcze zmianom i negocjacjom. Dlatego poczekałabym z oceną długoterminowego wpływu produkcji w Tajlandii.
Jakie więc będą konsekwencje wprowadzenia tych ceł? Czy rynek zbytu w Stanach Zjednoczonych jest kluczowy dla fabryk Mercatora?
Biorąc pod uwagę segment produkcyjny Stany Zjednoczone w pewnych okresach stanowiły prawie 95 procent naszego rynku zbytu. Wynika to z faktu, że obowiązują tam bardziej rygorystyczne standardy i normy dla rękawic, to zaś powoduje, że są one kupowane po wyższych cenach. Jeżeli ktoś umie wyprodukować bardzo dobrej jakości rękawice, to chce je sprzedawać do Stanów, gdzie może otrzymać adekwatne wynagrodzenie za oferowaną jakość.
Cła to przeszkoda, ale też szansa na wyższe marże.
Rzeczywiście, przed końcem ubiegłego roku pośród osób interesujących się naszą spółką widoczny był bardzo duży optymizm związany z tym, że Donald Trump ogłosił wysokie cła na produkty chińskie. Wprowadzenie ceł wyrównujących m.in. dla obszaru azjatyckiego może spowodować, że szansa na wyższe marże będzie mniejsza, niż myśleliśmy.
Z czego wynika fakt, że rynek rękawic przeszedł tak gwałtownie załamanie po pandemii?
Do 2019 roku wartość rynku rękawic rosła o 10–12 procent rocznie. Ceny były względnie stabilne. Lata 2020–2021 wywróciły ten rynek do góry nogami: popyt gwałtownie wzrósł, więc ceny też drastycznie wzrosły. Chęć posiadania rezerw, kupowania na zapas była ogromna – właśnie to sprawiło, że popyt na następne lata został zaspokojony. Efektem pandemii COVID-19 był też duży wzrost podaży. Fabryki liczące na długotrwałe zyski się rozbudowywały, powstawały też zupełnie nowe ośrodki produkcyjne. Kryzys postcovidowy wynikał z połączenia dwóch silnych trendów – wzrostu podaży i dramatycznego spadku popytu – które wywołały ogromny spadek cen. Początki stabilizacji rynku mogliśmy obserwować w 2023 roku. Teraz nagłość decyzji rządu USA, które mocno wpływają na handel międzynarodowy, sprawia, że rynek znów się zdestabilizował. Musimy pamiętać, że to są ogólnoświatowe mocne trendy, z którymi nie da się walczyć. Dlatego staramy się do nich na bieżąco adaptować.
Czy wymogi związane z ekologią i Zielony Ład stanowią problem dla Mercatora? W końcu rękawice są wytwarzane z tworzyw syntetycznych.
Osobiście jestem mocno proekologiczna. Wraz z rodziną staramy się wdrażać ekologiczne rozwiązania w naszym biznesie, jednak robimy to w granicach rozsądku, ponieważ ekologia wiąże się z dużymi kosztami. Niestety, niektóre regulacje ekologiczne w Europie bywają niepraktyczne, a ich wdrażanie może budzić wątpliwości.
Jeśli zaś chodzi o naszą fabrykę w Tajlandii, to już teraz należy ona do najbardziej ekologicznych w naszej branży. Podejrzewam, że w 2026 roku będzie najbardziej ekologiczną fabryką rękawic na świecie, ponieważ część używanej do produkcji wody, jak i energia elektryczna będą pochodziły ze źródeł odnawialnych. Już dziś odzyskujemy wodę zużywaną do produkcji, a projekt kogeneracji, którego finalizację mamy zaplanowaną na drugi kwartał przyszłego roku, zapewni nam zapotrzebowanie na energię elektryczną na poziomie ponad 90 procent. W tym wypadku ekologia idzie w parze z ekonomią. Własne źródło prądu korzystnie wpłynie na efektywność produkcji.
Wspomniała pani o regulacjach. Komisja Europejska i polski rząd planują deregulację. Czy pani zdaniem to może sięudać?
Patrzę z optymizmem na prace zespołu Rafała Brzoski. Zdaje się, że wszystko zmierza w dobrym kierunku. W powołanej grupie są ludzie, którzy porozumiewają się językiem biznesu, czyli językiem kosztów, korzyści, wartości. Rozumowanie w takich kategoriach jest mi bliskie.
A jakie są pani postulaty, jeśli chodzi o deregulację?
Po pierwsze – znaczne skrócenie raportów kwartalnych, które powinny zawierać tylko kluczowe informacje z perspektywy samych inwestorów. Po drugie – uproszczenie raportów półrocznych. Dziś powtarza się w nich bardzo wiele informacji z raportów rocznych, które nic nowego nie wnoszą. Po trzecie – opieranie tych raportów na liczbach, a nie na publicystyce i rozbudowanych opisach. Mam silne przekonanie, że inwestorów interesują głównie liczby.
Co pani sądzi o dyrektywie o równowadze płci w organach spółek?
W Mercatorze nie mamy z tym problemu, bo prezes jest kobietą (uśmiech). Zarząd jest trzyosobowy, więc utrzymujemy naturalną równowagę.
Ale jestem przeciwna pomysłom na sztuczne tworzenie parytetu płci. Przy wprowadzeniu takich regulacji w praktyce nie powinnam przyjmować już mężczyzny do Zarządu Mercatora. Ale rekrutując kogoś do Zarządu, nie mogę głośno powiedzieć, że to ma być kobieta, bo to przecież dyskryminacja ze względu na płeć. Co więc mam zrobić, jeżeli podejmę decyzję o powiększeniu Zarządu?
Sądzę, że takie regulacje paradoksalnie doprowadzają do niechęci wobec kobiet w biznesie.
O przyjęciu na dane stanowisko powinny decydować kompetencje, doświadczenie, energia i motywacja menedżerów, a nie ich płeć.
Na koniec chciałem poruszyć jeszcze jeden temat. Niedawno założyliście fundację Hear ME. Jaki jest cel tej inicjatywy?
Uważam, że firma o takiej skali jak Mercator, powinna kierować się zasadami społecznej odpowiedzialności i przeznaczać część swoich zasobów na cele charytatywne.
Pomysł wsparcia dzieci z niedosłuchem w ramach Mercatora pochodzi bezpośrednio ode mnie. W moim gronie bliskich znajduje się osoba, która zmaga się z tym problemem. Zauważyłam, że w Polsce jest on często bagatelizowany – brakuje wystarczającej liczby specjalistów, a także informacji na temat tego, co robić, gdy dowiadujemy się, że ktoś w naszej rodzinie ma niedosłuch. Stąd zrodził się pomysł stworzenia fundacji Hear ME. Dzięki jej działaniom finansujemy między innymi terapię słuchową dla dzieci z rodzin, które nie mogą sobie na nią pozwolić. Na razie koncentrujemy się na Małopolsce, starając się działać lokalnie w najbliższym nam regionie. Jestem jednak przekonana, że ta inicjatywa będzie się rozwijać.
