Szykują się zmiany w przemyśle. Chodzi o realną siłę strategicznego narzędzia państwa

Jest pan w agencji od miesiąca. Zdążył się już zorientować, co się dzieje. Jakie są pana priorytety?

Jest kilka kluczowych priorytetów – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Jeśli chodzi o kwestie wewnętrzne, chciałbym wprowadzić w Agencji więcej standardów korporacyjnych. Chcemy lepiej wykorzystać wiedzę pracowników, a jednocześnie uporządkować procedury i procesy tak, aby uprościć codzienne funkcjonowanie organizacji. Celem jest uwolnienie zasobów i energii do zajmowania się najważniejszymi zadaniami.

Nie zapominajmy, że ARP dysponuje ogromnym portfelem spółek – część z nich bezpośrednio kontrolujemy, inne zostały nam powierzone przez Ministerstwo Aktywów Państwowych. Po miesiącu mam poczucie, że warto mocniej postawić na zarządzanie biznesowe tymi podmiotami. Nadzór właścicielski oczywiście funkcjonuje, ale widzę spory niewykorzystany potencjał – w synergii między spółkami, w lepszym zagospodarowaniu ich zasobów i w łączeniu ich interesów.

To wszystko już się zaczyna dziać. Z doświadczenia wiem, jak ważne są mocne fundamenty – organizacja musi wiedzieć, w jakim reżimie działa. Istotne jest połączenie doświadczenia pracowników, będącego „pamięcią firmy”, z nowymi kompetencjami pozyskiwanymi z rynku. W niektórych obszarach planuję wzmocnienie zespołów zewnętrznymi ekspertami, ale zależy mi, by był to pozytywny miks – starego z nowym. Mam nadzieję, że uda się odbudować realną siłę Agencji jako strategicznego narzędzia państwa – instytucji, która nie tylko zarządza spółkami, często w trudnej sytuacji, ale potrafi je skutecznie restrukturyzować i aktywnie angażować się w nowe, przyszłościowe obszary gospodarki.

Wspomniał pan o tym, że zamierza integrować pewne obszary działalności i zamierza wykorzystać potencjał spółek. Czy może pan wymienić spółki, których to ma dotyczyć?

Mamy ponad sto spółek, więc nie sposób teraz wymienić wszystkie. Nie chcę też podawać bardzo konkretnych przykładów, bo dopiero rozpoczynamy rozmowy – zapraszamy zarządy, pytamy, jak widzą swoją przyszłość, gdzie widzą cele biznesowe.

Są jednak obszary szczególnie wrażliwe – na przykład Fabryka Pojazdów Szynowych Cegielski, realizująca jeden z kluczowych kontraktów na tabor dla PKP Intercity. Tu widzę przestrzeń do wsparcia – FPS mierzy się z ograniczeniami lokalizacyjnymi w Poznaniu, a my chcemy zapewnić zleceniodawcy, że kontrakt zostanie skutecznie zrealizowany. To największe zamówienie taborowe w Polsce od kilkudziesięciu lat.

Mamy też firmy, które produkują urządzenia mogące być wykorzystywane przez inne spółki z grupy, ale dotychczas tak się nie działo. To naturalne, że chcemy „skleić” te podmioty i szukać wspólnych działań – by efekt końcowy był bardziej opłacalny i interesujący biznesowo.

Jedną z głośnych informacji ostatnich dni jest ta dotycząca przyszłości Rafako i montażu finansowego, który ewentualnie miałby powstać. Czyli Towarzystwo Finansowe Silesia, Polimex, Mostostal i wy jako podmioty, które miałyby uratować tę grupę. Czy pana zdaniem w Rafako rzeczywiście drzemie jeszcze potencjał?

Trzeba pamiętać o aktualnym statusie Rafako – spółka znajduje się w stanie upadłości. Ale z drugiej strony dostrzegamy jej potencjał. Pracujemy intensywnie nad koncepcją biznesową i przygotowujemy biznesplan dla przedsięwzięcia, które mogłoby zostać zbudowane na bazie Rafako. Jestem przekonany, że będzie to duży krok naprzód. Sama marka Rafako nie zniknie – mamy tam bardzo ciekawe obiekty, które mogą zostać zagospodarowane pod produkcję w różnych sektorach.

Rozmawiamy z potencjalnymi partnerami i inwestorami – także z sektora obronnego, jak wspomniał premier, ale nie tylko. Być może nawet w ramach naszej grupy znajdziemy możliwość wykorzystania części zasobów i obiektów Rafako do realizacji bieżących zadań.

No właśnie, premier wspomniał też o repolonizacji. Wyobrażam sobie, że Agencja Rozwoju Przemysłu może być elementem repolonizacji. Czy jesteście w stanie wykreować taki wzrost, żeby znacząco zaznaczyć swoją pozycję na rynku jako grupa? Czy te firmy, które macie, są głównie w takich tarapatach, że restrukturyzacja będzie trwała jeszcze latami?

Trzeba patrzeć na ARP całościowo. Mamy spółki w różnej kondycji – są te w dobrej sytuacji, które rozwijają się i przynoszą dywidendy, są też takie, które wymagają głębszej restrukturyzacji. Prowadzimy działalność finansową – wspieramy małe i średnie przedsiębiorstwa, udzielając pożyczek na warunkach innych niż banki. To uzupełniająca oferta.

Realizujemy również strategiczne inwestycje państwowe. Prowadzimy rozmowy z naszym właścicielem na temat stworzenia systemowych rozwiązań dotyczących finansowania Agencji – obecnie środki trafiają do nas punktowo, w ramach konkretnych programów, np. energetycznych. Brakuje stałego modelu finansowania, który pozwalałby planować długofalowe działania prorozwojowe.

ARP ma unikatowe kompetencje – szczególnie w zakresie łączenia sektora publicznego i prywatnego. Przez ponad 30 lat byliśmy narzędziem do prowadzenia procesów restrukturyzacyjnych, w tym w górnictwie. Teraz chcemy wzmocnić naszą rolę jako instytucji rozwoju.

Tematy takie jak repolonizacja czy „local content” są dla nas naturalne. Chętnie się ich podejmujemy – dobrym przykładem jest projekt Baltic Towers na terenie dawnej Stoczni Gdańskiej. Budujemy tam potencjał do produkcji wież wiatrowych – zarówno morskich, jak i lądowych. Jesteśmy już obecni, ale chcemy odegrać jeszcze większą rolę. Naszym celem jest zbudowanie pozycji gracza, a nie tylko wykonawcy podporządkowanego warunkom narzucanym przez zagraniczne koncerny.

Współpracujemy z instytucjami z grupy PFR – spotkaliśmy się z prezesem PFR, z przedstawicielami BGK, KUKE. Tworzymy strategię, w której chcemy odegrać znaczącą rolę w kontekście odbudowy Ukrainy. Mamy do tego odpowiednie kompetencje i doświadczenie, także z wcześniejszej działalności w tym kraju.

Ma pan doświadczenie z Ukrainy. Być może jest szansa na to, żeby nastał jakiś pokój, a przynajmniej rozejm na Ukrainie. Czy Ukraina jest gotowa do absorpcji ewentualnego polskiego zaangażowania, polskich pomysłów, polskiego finansowania przy jej odbudowie?

W mojej ocenie – zdecydowanie tak. Kluczowe jest, by nasze koncepcje były kierowane do właściwych partnerów i przekładane na konkretne projekty. Wczoraj rozmawiałem o tym z ministrem Pawłem Kowalem. Wspólnie pracujemy nad rozwiązaniami, które pozwolą ARP odegrać realną rolę w odbudowie Ukrainy. Kraj ten jest otwarty na współpracę i z pewnością będziemy ten temat rozwijać w najbliższych tygodniach.

A czy to wymaga jakichś bilateralnych porozumień na poziomie rządowym. Czy wystarczy, że przedsiębiorcy będą działać na własną rękę?

To musi się dziać na obu poziomach. Najwięksi polscy przedsiębiorcy są już obecni na Ukrainie – znają rynek, mentalność, specyfikę działania. Ale działania rządowe są niezbędne przy dużych projektach – drogowych, kolejowych, energetycznych.

Zaczęliśmy już rozmowy z firmami budowlanymi – zarówno z sektora publicznego, jak i prywatnego. Choć na co dzień konkurują, to w przypadku Ukrainy mówią: „działajmy razem”. Tam potrzebne jest zupełnie inne podejście, oparte na bezpieczeństwie procesów biznesowych.

Kluczowe jest też finansowanie – dlatego rozmawiamy z BGK, z KUKE, bo to one mogą wspierać realizację takich projektów. Przyglądamy się także rozwiązaniom stosowanym przez firmy francuskie, czeskie, niemieckie czy norweskie, które już działają na Ukrainie. Chcemy wypracować skuteczny model działania – od finansowania, po dobór lokalnych partnerów.